改進咨詢聯合創始人 丁暉 顧立民

每個組織好像都會有一大堆問題存在，要想有效的解決問題，達成組織的目標，絕大多數人都需要將面對問題的態度進行格式化，因為這種不正確的態度已經轉化成了亞文化和潛規則，滲透進組織的各種行為中，不僅僅是基層員工，包括中層管理者甚至是高層領導的身上多多少少都會表現出這種負面的態度，他們將相互傳染，終有一天，這個組織的全體成員都會體會到一種“無力感”，面對很多現象、問題會表現為有心無力，只剩下聲聲嘆息。

如何改變這種狀況呢？那就要捫心自問：是你解決了問題？還是你成為了問題的一部分？改進思想給出的答案是：轉變思維認知，轉變工作態度，改進工作方法。

我們把這三種態度的轉變稱為解決問題的三大前提：

1、把別人的問題轉化成自己的問題；

2、把過去的問題轉化成未來的目標；

3、把演繹的問題轉化成事實的描述。

一、把別人的問題轉化成自己的問題

當我們問起大家喜歡說誰的問題的時候，得到的答案往往是高聲且整齊的回答：別人的問題。我們似乎已經越來越習慣于說別人的問題。我們要清楚的知道：別人是別人問題的主人，我們說別人的問題時是解決不了問題的。企業中通常有一條抱怨鏈：銷售部會抱怨生產部的產品質量差、成本高、交貨不及時；生產部會抱怨采購部的原材料價格高、質量差、無庫存，影響生產；采購部會抱怨財務部不及時付款，影響供應商關系；財務部就開始抱怨銷售部，只知道賣貨，不能及時回款。

請問這樣的抱怨鏈從什么時候開始的，又會在什么時候結束？答案很明顯，如果不采取措施，這樣的抱怨將永遠存在。生活中也是這樣，當在小區中的輛車相遇并互抵時，大家都希望對方先讓，但對方也希望對方先讓，結果是誰都不讓，大費口舌甚至矛盾升級，雙方都會造成損失。過去我也是如此，后來改變了態度，一遇到這種情況想都不會想，立刻向后倒退，有多遠退多遠，當我這樣選擇后，發現會帶來兩個好處，一是自己的倒車技術越來越高，二是當我后退時，對方也會做出相應調整，雙方都讓步了，兩車都能夠順利的通過，不僅順利的解決問題，而且心情還會變得愉悅。

在企業中，每個管理者都需要調整中自己的態度，全部向后轉身180度，將原來的抱怨鏈調整為價值鏈：財務要思考如何幫助采購部改善供應鏈關系；采購部要思考如何幫助生產部提升產品質量和效率；生產部要思考如何幫助銷售部提升客戶滿意度；銷售部要思考如何幫助財務部改善現金流。當每個部門都能找到自身創造的價值時，才能各自擔當、彼此賦能。

二、把過去的問題轉化成未來的目標

圍繞過去還是未來的問題，多數人也會習慣于解決過去的問題，比如管理者被安排到一個新的崗位上，上任之后發現很多方面都不如意，于是他就開始抱怨過去的問題：原有的制度導致了什么什么，原有的團隊習慣造成了什么什么等等。可是抱怨過去除了暴露出自己的無能無助之外別無他益，因為過去問題的形成是由過去的思維和行為造成的，我們很難解決過去的問題，甚至都解決不了現在的問題，因為現在的問題很快也就變成過去的問題了。我們只有把過去的問題轉化成未來的目標，才能夠更好的創造未來。

管理者的主要任務是創造未來的價值，所以需要有長遠的眼光和思維。就好比開車一樣，技術高超的老司機和技術很差的菜鳥司機相比，誰在開車的時候看的更遠？當然是老司機，菜鳥司機開車時極度緊張，整個人趴在方向盤上，眼睛盯著100米左右的地方，他使用油門更多還是使用剎車更多？答案是：都多。因為看的比較近，缺乏預判性，于是一會兒踩油門，一會兒踩剎車，忙的不亦樂乎，車身不穩定，事故率會提高的同時，油耗還比較的高。而老司機輕松的扶著方向盤，看著500米以外，因為看的遠，所以預判性更強，他會更多的使用油門代替剎車，車身穩健，事故率和油耗均比較低。

由于企業多數采用年度目標、預算和考核，所以大量的管理者也最多思考年度的工作，說是考慮年度，其實每天考慮的更多的月度，甚至是本周需要完成什么，于是他們會越來越關注于短期的緊急性的工作，而忽略了長期的重要性的工作。因此，需要推動更多的管理者考慮三年以上的目標，并把更多的精力用于未來的業務和能力規劃上，把當下需要完成的目標授權給員工團隊，這樣的管理團隊才能進入良性的發展狀態。

三、把演繹的問題轉化成事實的描述

很多管理者在日常的表達中大量采用“演繹”的方式，所謂的“演繹”就是用一堆的文字來表達自己的感受、主張和假設，“演繹”的表達帶來的后果是缺乏標準，導致溝通難以達成共識。比如請大家用幾句話來描述正在上課的課堂現場，多數人會用“課堂現場人才濟濟”、“上課的氛圍非常好”、“現場略顯悶熱”等等，請問這樣的表達能達成共識么？你說人才濟濟但我卻認為參差不齊，你說氛圍很好我卻認為掌聲不熱烈，你說略顯悶熱我卻認為有點冷。總之，你有你的看法，我有我的想法。這種情況在日常工作中也很常見，大家圍繞很多問題展開討論，但是大量的演繹的表達卻總是無法彼此認同。

那應該如何描述才能快速形成共識呢？在上面描述課程的例子中，如果有人是這樣表達的：我們在某酒店的XX會議室上課，來自不同單位的XX人分成了四個小組，教室是長方形，我們所坐的地方占總面積50%不到，教室的溫度設定在XX度，到目前為止，老師講過了多少個知識點，我印象深刻的有那幾個，理由如下。當我們聽到這樣的表述時，一定能夠快速的達成共識，因為他在用事實和數據說話。

很顯然，我們在平時工作中“演繹”的表達多于“事實”，“事實”的描述能夠表現我們的專業性，但“演繹”的表達能夠呈現我們的情感偏好，因此，我們需要平衡“演繹”和“事實”之間的比例，從成為專家型的管理者的角度來說，我們需要更加偏重于“事實”的描述。

改進思想要求：從現在開始，大家能夠掌握以上解決問題的三大前提，擁有攬責思維、未來思維和數據思維，推動團隊走向專業化和職業化的發展。只有這樣，才能做到是你解決了問題，而不是你成為了問題的一部分。

作者簡介：

丁暉:

改進咨詢聯合創始人、CEO, GPS-IE®管理改進系統聯合發明人；“改進公社”創始人；國際績效改進協會亞太中心創始會員、副理事長；浙江大學西子研究院管理改進中心主任。

顧立民：

改進咨詢聯合創始人；國際知名管理創新、人才發展專家；GPS-IE®管理改進系統聯合發明人；國際績效改進協會ISPI候任主席（任期2023-2025），中國人民大學特聘專家，華東師范大學人才發展研究中心特約研究員。（2021/8/24）

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